Предприниматель и цифры

П: Добрый вечер, Алекс.

А: Добрый вечер, Павел.

П: Для тех, кто не знает, представлю - на связи Алекс Сухов, предприниматель с 1993 года, владелец нескольких бизнесов, при этом в совершенно различных областях.

На прошлой неделе мы начали разговор о трех ступенях развития предпринимателя и понимания бизнеса в цифрах.

А: Наверное, сказать «Три ступени развития предпринимателя» будет слишком громко, потому что то, о чем мы говорили, касалось исключительно вопроса отношения к цифрам, к финансам.

Действительно, есть такие условные три этапа, которые мы все проходим, но многие до третьего этапа не доходят. Не доходят даже до второго.

Это связано с тем, что когда начинаешь бизнес, то у большинства в этот момент не возникает и мысли о каком-то налаженном управленческом учете.  А все потому, что вникать во все детали финансовых расчетов не получается, просто потому что, ты не знаешь, что будет на каждом следующем шаге.

То есть любое движение вперед в начале бизнеса, любой следующий шаг может дать иное развитие ситуации, поэтому все предыдущие расчеты, оказываются неверными.

Поэтому 99,9% бизнес-планов, с которыми начинаются какие-то бизнесы, в итоге оказываются далекими от реальности.

Не потому что они были глупыми, а потому, что последующие - второй, третий, четвертый шаги, - каждый раз приносили новую информацию.

Поэтому, неудивительно, что у многих предпринимателей на первом этапе вполне объяснимое отношение к составлению финансовой модели -  ну что тут считать, если мы не знаем что произойдет завтра. «Нафиг эти цифры, - сначала дело нужно делать».

 Возможно, это вполне оправданный подход к ведению бизнеса на старте. Но, проходит год, два, три, бизнес-процессы отлаживаются. Тем не менее учет так и не ведется.

Этот период может затянуться надолго.

Кто-то через 10 лет начинает понимать, что неплохо бы начать считать. Обычно это происходит, когда образуется какой-нибудь кассовый разрыв.

Когда вроде бы доходы есть, клиенты платят, а денег нет.

Например,  покупаешь у производителя товар за деньги прямо сейчас. А покупателям отдаешь с отсрочкой платежа. Существуют же разные отсрочки.

Кому-то отсрочку даешь на неделю, кому-то на 2 месяца.

Где-то маржа больше, где-то меньше, где-то вообще почти в ноль работаешь.  И тогда наступают веселые моменты.

Когда понимаешь, что вроде бы бизнес развивается, все классно, только денег у тебя нет. И не понятно, когда они будут.  И вот тут начинаешь считать.

Я знаю многих, которые начинали считать, и им становилось совсем нехорошо. Потому что они понимали, что, допустим, последние полгода они работают в убыток. Вот тут их накрывает по полной.

Возникает вопрос: как же так?! Все ж нормально было!

А нормально не было. Было «как придется».

Приходит момент, когда бизнес уже сложился, он уже понятен, он прогнозируемый, и хотя бы здесь надо начинать считать, пока не поздно.

И вот этот шаг, как правило, почему-то все пытаются оттянуть, отложить.  Возможно, потому, что «это же совсем не интересно».

Хотя, на мой взгляд, знать цифры своего бизнеса - это очень интересно. И, более того, скажу, что тут же речь не просто про итоговые финансовые показатели. Ведь, например, маркетинг - это тоже цифры.   

Когда ты понимаешь точно, во сколько тебе обходится клиент, сколько стоит клиент по каждому из рекламных каналов, - это не какой-то абстрактный финансовый отчёт.

Это же про жизнеспособность твоего бизнеса. И это супер как интересно.

То же самое касается и расчёта маржинальности, и анализа реальной прибыли с каждой сделки (а не как многие наивно считают: цена продажи минус цена закупки – равно моя прибыль :) ) и т.д.

И когда ты наконец начинаешь считать, потом ужасаешься, потом что-то сильно меняешь, то вдруг начинаешь тратить денег сильно меньше, чем твои конкуренты.

Вот это и есть второй этап, когда предприниматель начинает-таки считать, когда он пытается внедрить ну хотя бы основы какого-то управленческого учета.

Именно управленческого, - когда ты можешь на основе этих цифр принимать решения.  

То есть ты понимаешь, где ты находишься, сколько у тебя денег, сколько к тебе денег придет, сколько и когда тебе нужно отдать.

И это более «зрячий бизнес»

Но многие считают, что этот второй этап он и последний.

Собственно потому, что «ну что еще можно сделать? - раньше не считал, теперь считаю, значит, все в порядке». Я сейчас скажу такую вещь, немного странную, наверное.

На мой взгляд, слишком погружаться в эти цифры тоже вредно. Попробую объяснить почему.   Дело в том, что бизнес это не только статистика,

Если у тебя там прирост был по обороту, к примеру, или по прибыли в позапрошлом году на 10%, в прошлом году на 10%, то и в этом году тоже будет 10%.

Было бы странно транспонировать какие-то результаты прошлого на будущее. Все меняется, - меняется рынок, меняются потребности клиента, случаются какие-то экономические катаклизмы, какой-то конкурент начинает делать новые действия, которые раньше никто не делал, появляются какие-то новые тренды.

Изменились потребности клиента, и всё, что ты производил или поставлял и продавал вчера, сегодня уже никому не нужно.  Много чего происходит. И это проблема очень многих.

Я знаю предпринимателей, которые, увлекшись внедрением бюджетирования и управленческого учета (то есть абсолютно правильных вещей), переставали видеть окружающие возможности.

Начинали мыслить только в рамках текущей бизнес-модели.

С одной стороны они знают текущее положение, но с другой стороны, они снижают шансы придумывания чего-то совсем другого, потому что эти цифры становятся для них незыблемой картиной мира.

Начинает подсознательно казаться, что раз к нам приходит вот столько-то денег, то больше прийти не может. Получается, что маркетинговая составляющая у них немножко отмирает в этот момент, а бухгалтерская прирастает.

На самом же деле, как бы это смело не звучало, в любой момент есть возможности либо продажи удвоить, либо выйти на новые рынки, либо вообще поменять бизнес-модель и получить принципиально другой уровень дохода. Но для этого нужно перестать делать то, что делаешь сейчас. Выйти за рамки привычной модели.

К примеру, в одном из наших бизнесов, месяц назад, мы сделали одно действие, которое увеличило наш рекламный бюджет в 3 раза.

Причем, мы вложились только в один канал, который, сильно не очевидный. Но мы заработали в 2 раза больше, чем вложили. Просто нужно было изменить привычный порядок вещей.

И действия, конечно, нельзя увидеть  в  управленческой отчетности.

То есть важно, глядя на свою управленческую отчетность, помнить, что это не какая-то константа. Что эти данные - это всего лишь слепок сегодняшнего дня. И они лишь показывают, как действует та схема, по которой ты сейчас работаешь.

Но завтрашний день зависит уже от тебя. И никто тебе, как предпринимателю, не мешает всё вообще поменять,  все перестроить, и получить вообще другие результаты.

Итак, получается, что на первом этапе ты не считаешь ничего, потому что  думаешь, что как-то на интуиции «всё прокатит».

На втором этапе начинаешь считать, более осмысленно принимать какие-то решения.

А на третьем этапе, уже когда выстроена система управления финансами, начинаешь видеть сильные решения, до которых никогда бы не додумался ранее.  

Такие вот три этапа получаются

.

П: Хочу немного дополнить по поводу первого этапа.

Я много раз сталкивался с тем, что даже легкая прикидка буквально за 15 минут хотя бы по крайним точкам какого-то экономического процесса, безошибочно может показать, что он в принципе не жизнеспособен.

А: Ну да, - изначально убыточный бизнес. Кстати, хорошо, что Вы дополнили, потому что из того, что я сказал, многие могли представить себе картину мучительного перехода на какие-то расчеты, какое-то долгое внедрение чего-то.

А ведь на самом деле иногда хватает просто 15-20 минут, чтобы прикинуть, посмотреть. Этого, возможно, недостаточно для запуска бизнеса, но это хотя бы первый взвешенный взгляд, который уже очень многое проясняет.

П:  Да. И что касается третьего этапа, он немножко пересекся с тем, что я хотел у Вас спросить по своим подходам.

Когда-то еще в 1992 году я сам столкнулся с тем, что нужно вести учет, хотя бы бухгалтерский. 

А тогда все бухгалтера были социалистические, и они в коммерческом учете вообще ничего не понимали. Вынужденно я сам этим занимался, осваивал  бухгалтерию. И мало того, мой первый бизнес был разработка программ на заказ. И как на зло, все заказывали учет и бухгалтерию.

Долго я этот предмет недопонимал. Я уже мог автоматизировать этот процесс, знал как это работает, но не переставал удивляться странности этой системы. 

И здесь у меня сложилось, что на самом деле, у предпринимателя, у владельца бизнеса потребность в учете немного другая, не такая, как учат на обычных бухгалтерских курсах или курсах  финансовых директоров.

А: Ну, мне кажется, не то что другая, а это вообще про разное.

П: Да.

А: Здесь надо понимать, кто заказчик вообще этого. Заказчик - предприниматель и соответственно это другой угол зрения. Не лучше, не хуже, просто другой, про другое.

П: И тогда я более подробно вспомнил себя в начале своей предпринимательской деятельности. Что именно я не понимал, почему мне было это непонятно. Это наверное про третий уровень. Они же уровни, кстати, могут пересекаться, насколько я понимаю, то есть не обязательно все так жестко.

А: Ну так всегда. Когда мы классифицируем, понятно, что это некоторое утрирование, да. То есть любая классификация она нужна всего лишь для понимания неких этапов что ли, которые всегда размыты.
Но на самом деле это достаточно условное деление, конечно же. Бывает по-разному, да.

П: На самом деле предпринимателю важно иметь как бы такое объемное 3D видение.  А управленческий учет, даже очень хороший – это все-таки лишь один срез, и он немного плоский.  Надо точно понимать, что именно он отражает, а чего показать не может.

И мало того, все-таки бизнес - это деятельность. В нем протекают разные процессы, существуют причинно-следственные связи, иногда не очевидные
.
Иногда нужно попробовать что-то новое, но это динамический процесс, и статичными подсчетами этого увидеть нельзя, но опыт, основанный на управлении цифрами, позволяет начать чувствовать.

Конечно, есть еще много предпринимателей, которые ведут дела чисто интуитивно, не опираясь на цифры. Но но не считать вообще, а особенно в кризис, это смертельно опасное занятие для бизнеса. Потому что можно увидеть проблему, когда она уже стала фатальной.

А: К сожалению, да. Учет - это во многом некий слепок того, что уже произошло.

П: Да, но всегда есть ранние признаки, - на самом деле их можно увидеть в цифрах.

И надежда, что я поручу бухгалтеру, финансиста возьму, - это точно не решит проблему предпринимателя.

А: Поручу что?

П: Все цифры. Возьму и поручу. Не понимая, не вникая, - то есть полный аутсорсинг. Это как подписать себе смертный приговор.

Потому что базовые вещи предприниматель должен понимать сам и плюс понимать во взаимосвязях маркетинг, вложения, получение результатов, клиенты, как это отражается в цифрах.

А: Тут надо понять, что понимается под делегированием.

То есть кто-то может заполнять некую, условно говоря, таблицу, пусть даже в Excel. Кто-то владеет данными по закупкам, кто-то владеет данными по продажам, кто-то владеет по расходам. Может быть это один человек, который всё ведет.

Но принимать решения на основе этих данных вряд ли можно кому то делегировать. И если учёт ведётся, но предприниматель этим не интересуется, потому что он вроде как «всё делегировал» - это, конечно, печальная ситуация.

П:  Если не сказать, что именно должен человек заполнять, то он будет заполнять по собственному разумению и вполне может выдавать не те цифры и не в той компоновке, чтобы принимать решение.

А: Это да. Это, наверное, ключевой момент. Предприниматель сам должен установить, что именно мы считаем, по какому принципу мы заполняем отчет, не зависимо от того, в программе это делается или просто в таблице Excel.

Именно здесь наблюдается какой-то странный страх у многих предпринимателей – ой, я в этих финансах ничего не понимаю.

Хотя это, конечно, просто некие внутренние установки.

Из серии «это не моя работа». Ну так сделай её простой и интересной! Ведь когда ты видишь динамику, когда ты видишь, что сделал какое-то действие и отслеживаешь его результат, это же здорово.

П: Большое спасибо, Алекс . Мне было интересно узнать ваше мнение по данному вопросу.

Потому что у меня подготовлен курс для предпринимателей  по финансовому управленческому учету.

Именно для предпринимателей потому, что учет взаимоувязан с  маркетингом, и содержит данные, необходимые для принятия управленческих решений.

Причем, в малом бизнесе для понимания как поступить, нужно совсем немного данных. Достаточно две-три таблички Excel. А чтобы свои же цифры прочувствовать в динамике, добавлены несколько упражнений для наглядности.
Просто чтобы привыкнуть.

Допустим, что произойдет, если мы на 3% увеличим цену, на 3% уменьшим себестоимость в переменных расходах и еще накладных уменьшим на 3%. Или обратно.

Или о том, что есть затраты на маркетинг, на привлечение клиентов.
Сколько зарабатывается на первой продаже, сколько клиент потратит за год или за все время сотрудничества.

 А: Ну да, еще вопрос в том, и мы про это уже говорили, что именно считать.

Потому что можно считать доходы и расходы. А можно считать другие полезные штуки, - например, сколько нам в год приносит 1 клиент. Допустим, у нас оптовые продажи, он у нас делает закупку раз в месяц. Тогда ты смотришь уже не одну транзакцию, а сколько он в год, например, принес.

То же самое по поводу сотрудников.

Ну и так во всем. Можно тупо считать цифры, а можно понимать еще как работает бизнес в целом. Видеть бизнес-модель в цифрах, а не в ощущениях.

 Вот такое общее понимание избавило бы от кучи каких-то ненужных споров внутри компании.

Например, маркетинговое мышление у финансистов – это сильно-сильно редкая штука, к сожалению.

П: И немножко маркетологам про финансы бы неплохо понимать.

А: Нет, маркетологу нужно не немножко про финансы понимать. Нужно очень сильно про финансы понимать. Может быть не про все части. Но маркетинг – это в первую очередь статистика.

Я знаю, что множество людей уверены, что маркетинг – это креатив. Тем не менее, повторю ещё раз: маркетинг – это статистика, цифры. А креатив – один из вспомогательных инструментов.

Не имея чёткой картины того, какую отдачу и каким способом приносит каждый вложенный в рекламу рубль, нормальный маркетинг не построишь.

Поэтому маркетолога, который не работает с той частью финансов,  который просто там креативит что-то, надо увольнять.

Потому что это люди, которые с пафосом пускают деньги компании на ветер.

Маркетолог, не работающий с финансами, - это просто профнепригодность.

П: Ну что ж, огромное Вам спасибо, Алекс, что нашли время. Надеюсь, что нашим подписчикам была интересна наша с Вами беседа.

А:  Ну мы вроде не открыли тут каких-то секретов, не открыли ничего нового.

Однако, я не боюсь говорить банальные истины, потому что понимаю, что самые большие ошибки всегда делаются…

П:  ...в базовых вещах
​

А: …в базовых и таких, казалось бы, банальных вещах...

Я абсолютно не боюсь показаться занудой и повторять их часто, просто потому, что если вы это уже много раз  слышали,  но в вашем бизнесе этого нет, то что толку в том, что вы об этом уже слышали.

Надеюсь ваш курс заставит думать в эту сторону. Чтобы хотя бы самые простые вещи делались. Чем больше заданий выполнят применительно к своему бизнесу, тем лучше.

Я  желаю вам успехов, потому что умение считать, пусть даже на самом простом уровне, очень важно для предпринимателя.

И если это станет нормой хотя бы у Ваших учеников, это уже будет супер.

Остается только пожелать нам всем, чтобы мы не забывали периодически себя хватать за руку и проверять, а что из того что мы вроде бы знаем, на самом деле у нас внедрено.

Ключевые мысли интервью:
​
 - Самые большие ошибки в базовых вещах. Например, в отсутствии финансовых отчетов 

 - 3 этапа предпринимателя по отношению к финансам
​
     1.  Общее понимание ключевых понятий и умение делать простые расчеты
  ( например, посчитать правильно прибыль  или оценить точку безубыточности бизнеса) 
     2.  Использует финансовые отчеты. Регулярный финансовый учет и финансовое планирование
     3.  Понимает, что финансовая модель - это только модель. Знает ее ограничения и умеет выйти за рамки своей текущей модели.

​ - Если ты кому-то что-то делегируешь, ты должен понимать, как это на самом деле работает и что должно быть на выходе в качестве результата. Например, тот же финансовый учет.

 - Кроме финансовых отчетов важно понимать финансовые показатели маркетинга и воронки продаж. И как они взаимосвязаны.

- Умение считать важный навык предпринимателя. Считать нужно с самого начала.
  Это убережет бизнес от многих бед.   

Посмотрите 4 минуты видеорекомендации Алекса Сухова 

Поделитесь с коллегами, если считаете им будет интересно.

Скоро новые статьи по финансам
​-  6 критических ошибок управления финансами в бизнесе  
-  3 причины взять деньги под контроль
-  Главные финансовые отчеты для предпринимателя.
-  Комплект обязательных финансовых навыков предпринимателя (чек-лист)
    Меньше, чем вы думаете
​
 Что бы не пропустить - подпишись на рассылку "Финансы и маркетинг для предпринимателей и получите сразу тест "Как у вас с управлением финансами"